Séance du 13 novembre 2007 - Les cadres en entreprise: Intervention de Jean-Marc Le Gall

Intervenant : Jean-Marc Le Gall, ancien DRH, est aujourd’hui directeur du département cohésion sociale (travail, démographie, discrimination, responsabilité sociale, suicide…) chez « Entreprise et Personnel ». C’est une association qui s’est créée au lendemain de mai 68 qui regroupe plus de 150 grandes entreprises, dont la moitié du CAC 40. Le but de cette association est de mettre en commun les expériences et réflexions de ces entreprises pour rechercher des solutions novatrices en management des RH. Voici maintenant son analyse en ce qui concerne la position des cadres en entreprise actuellement.
Globalement aujourd’hui, dans le monde de l’entreprise, les signaux sont au rouge : cela ne signifie pas qu’il n’y a plus du tout de plaisir dans l’entreprise mais il est certain que les indicateurs concernant la perception du management, la relation des managers avec les dirigeants, la qualité du management, la difficulté de manager sont aujourd’hui au rouge :

• manager devient de plus en plus difficile,
• l’acceptation d’être managé également,
• le plaisir de travailler se fait de plus en plus rare, le dialogue professionnel s’appauvrit de plus en plus est dans certaines entreprises il devient quasi absent.

Des jeunes ayant toutes les capacités pour un poste de manager le refusent car c’est un « métier de fou ». Parmi les cent premières entreprises où il fait bon travailler il n’y a pas une seule française, sauf trois filiales de firmes américaines.

Les facteurs historiques rendent difficile le management en France

Pourquoi, en France, le management, ou le fait d’encadrer, et le fait d’être encadrés est si difficile ?
D’une part cela tient du modèle social français qui est caractérisé par une présence des corps intermédiaires très faible.
“En France, ce qui compte, c’est le pouvoir de la rue or, entre Matignon et la rue, il n’y a rien.”
Examinons cela de plus près : il existe trois grands types de modèles sociaux.

• Tout d’abord, il existe le modèle américain dont le moteur est contractuel. Un libre ajustement s’opère, un équilibre se crée selon le marché.Le filet social de sécurité assuré à la marge par l’administration est minime.

• Le modèle scandinave, en revanche, place son moteur de régulation dans le jeu des corps intermédiaires, extrêmement présents chez eux. Cela met en avant ce que Pascal Lamy appelle l’effet canoë à savoir que chaque avancée résulte d’une négociation entre corps intermédiaires et État, qui penche tantôt d’un côté, tantôt de l’autre. les deux ont intérêt à ce que le canoë ne capote pas. Cela peut être plus ou moins difficile, parfois très lent, cependant l’issue de cette négociation se révèle souvent être un compromis constructif.

• Le troisième modèle, celui de la France entre autres, est le modèle conservateur corporatiste : le but est que chacun reste à sa place. Le système marche par strates. La même hiérarchie est retrouvée au sein des entreprises comme dans les corps de l’état. Cela peut être très stable en situation de croisière puisque “chacun reste à sa place” mais dès lors qu’on approche d’une situation de crise ou de changement rapide, tout le système vacille. C’est un système qui favorise la logique du cavalier seul ( la fiscalité française peu distributive en est un révélateur).

Cette logique en période de changements rapides ne favorise pas la recherche d’un compromis collectif car chacun essaie de tirer son épingle du jeu : l’effet de solidarité en résulte affaibli. Cela se répercute sur le management et le rend difficile en période de changement : chacun (élites, corps intermédiaires et base) se fige pour défendre sa position, la culture de la trouille s’installe et cela rigidifie encore plus le marché du travail.
De ce fait l’esprit “cavalier seul” dramatise les enjeux de la modernisation.

Le deuxième facteur qui rend difficile le management est le modèle des relations sociales : on ne parle pas ici de modèle social mais bien du modèle des relations sociales, c’est à dire de la façon dont syndicats et patronat font leurs deals, de l’image réciproque du respect qui ont les uns des autres. Jean-Marc Le Gall cite à ce propos Thomas Philippon - Le capitalisme des héritiers : en France nous avons d’un côté un syndicalisme idéologique, contestataire et “3ème internationale” et d’autre côté un patronat réactionnaire et paternaliste : cela crée des relations crispées et fondées sur la méfiance qui rendent coûteuses et difficiles la négociation et la recherche du compromis. Cet état de fait reporte sur les managers la totalité des efforts de recherche des ajustements tout en les rendant presque impossibles et engendrant ainsi de la frustration managériale.

Pour compliquer les choses il y a dans la culture française par rapport au travail ce que les sociologues appellent la logique de l’honneur. L’ouvrier, le technicien, l’employé se dit : c’est moi qui connais mon travail, c’est pas à lui (le manager) de venir me dire comment je dois faire. Une étude comparative entre trois usines identiques du même groupe, une aux USA, une aux Pays Bas et l’autre en France montre que cette culture de l’honneur est encore une spécificité hexagonale.

Les facteur actuels qui compliquent encore plus la tache du manager en France

Les trois éléments que nous venons d’analyser concernent notre passé : allons voir maintenant les facteurs qui peuvent apporter des changements dans le tableau.

Un premier facteur est la globalisation qui ne fait que commencer : le plus important reste à venir. L’Inde et la Chine ne sont plus des pays émergeants, leur taux de rattrapage s’accélère la concurrence ne se fait plus sur la qualité et sur le prix (c’est toujours la base mais cela va sans dire) : les avantages concurrentiels les plus importants sont la rapidité d’accès aux innovations et celle aux pays émergeants, deux points sur lesquels la France est un peu en retard.
Cela nous obligera à aller encore plus vite, donc à trouver de modes d’organisation différents pour aller plus vite en étant moins stressés, d’où une augmentation de la pression sur les manager : de plus le marché du travail se globalise en même temps que le reste. La modularisation et la numérisation du travail permettra de faire faire n’importe quel job dans n’importe quel coin de la planète.

Un deuxième facteur concerne le changement de la nature des relations entre l’entreprise et son environnement, la société ainsi que les salariés actuels et futurs. A ce sujet il existe trois changements qui participent d’une façon importante à la difficulté croissante de manager.

• Le premier changement concerne la frontière entre le dedans et le dehors de l’entreprise : avant il s’agissait de deux mondes différents avec des codes, des langages et un logique propres, tandis que aujourd’hui l’entreprise est de plus en plus perméable à son environnement. On le voit entre autres par rapport à la discrimination, qui est aujourd’hui interdite par la loi. C’est un net progrès pour la société mais cela complexifie le travail de manager : ils étaient habitués à traiter des problèmes de business et ils se trouvent à gérer des problèmes sociétaux.

• Le deuxième concerne les managés, particulièrement ceux de 15 à 25ans, les “toujours connectés”. Ils sont nés dans ce que les vieux appellent les nouvelles technologies. Pour eux ce ne sont pas des “nouvelles” et même pas des technologies mais leur quotidien. Ils ne sont pas branchés sue l’Intranet de la boîte mais sur le net. De plus, ils ont une qualité d’attentes ainsi qu’une liberté de paroles et de comportements qui rend encore plus complexe la pratique du management.

• Le troisième changement concerne les conditions de l’engagement et donc le manager comme le managé. Avant il s’agissait d’un engagement sur le long terme avec souvent une première période où le salarié donnait beaucoup et une deuxième où il touchait les dividendes de son engagement. Aujourd’hui, on demande “ici et maintenant” sous condition d’un engagement équitable.

Pour conclure les managers sont confrontés non seulement à des problèmes plus difficiles dans une période plus délicate mais également à des problèmes d’une qualité différente.
Le manager doit acquérir une légitimité nouvelle fondée sur la proximité, l’écoute et la compétence et non plus sur la position.
Ce qui faciliterait la gestion de tous ces changement serait que le marché du travail se remette d’équerre : s’il reste dominé par le chômage et la précarité ça va rester très dur.

Compte-rendu réalisé par Marie Galli